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比卖保险更难的,是不卖保险

文 | 吴睿睿

这是最有看头的上市险企财报季。

2019年压力在继续。人身险领域,“保险姓保”准则压顶,险企只能啃长期保障型产品这块硬骨头;被寄予厚望的个险渠道面临代理人扩张瓶颈;商车费改和汽车市场增速放缓背景下,车险同样不乐观。

不过,如果说最强监管来袭的2018年保险业是在被动承受冲击,那么过去的2019年,则是行业从棒喝中转醒、调整战略积极应对的一年。在这一年,平安、国寿、人保、太保、新华这五家A股上市险企或早或晚都走上了改革之路,也都借助高层大换血完成了新掌舵人的选择。

一年过去,5家头部险企各自交出了一份“涨势喜人”的财报。但在皆大欢喜的数字之下,各家依然有各家的忧愁,我们也能从其中洞察出保险业正在谨慎试水的探索方向。 

代理人是第一生产力

总体来看,去年五家险企收获颇丰。

从归母净利润来看,领跑的平安同比增长39.1%至1494.07亿元,不过这是多业务板块的综合贡献;相比之下,国寿582.87亿元的净利润虽然位居第二,但涨幅高达411.5%;另外三家险企也都有超过50%的增长。这主要是因为在开源和节流两个维度都有天时地利:前者是股市等权益市场的回暖让险企在投资上获得了更多收益,后者则是去年年中财政部针对保险业的降税政策带来的利好。

但从新业务价值来看,各家就有喜有忧。新业务价值是指每年的新保单在销售之初将未来的价值折算到当下,是衡量险企每一年新保单盈利能力的重要指标:保单卖得贵、利润高,新业务价值率就高。五家险企中,平安、国寿和人寿的新业务价值都有增长,国寿18.6%的增速位列第一。但太保和新华则是有所下降,新华的新业务价值同比下降了19.9%。

想提高新业务价值,最直接的方式是销售寿险等带有储蓄性质的长期保障型产品,这也符合行业从靠理财型产品“走量”向高价产品“走质”转变的大趋势。方向是好的,但这也给险企的代理人渠道提出了更高要求。由于条例解释难度大、客户需要信任感,保障型产品大多依赖个险渠道,也就是代理人一对一向客户销售。但从2018年底保险代理人数量达到871万的峰顶后规模难见增长,准入资格考试取消后代理人的不专业和高流失率也一直是行业的痛点。

所以对于险企而言,提升代理人渠道的质量是其改善收入结构、赚取更高利润的根源所在。

在这一轮改革中,险企赋能代理人渠道的最主要做法是组织架构调整。具体措施上,一方面优化部门设置,减少信息从代理人传递到总部的建制阻碍。例如在“鼎新工程”改革方案中,国寿将原有的保险规划师队伍、电话销售队伍与收展队伍(维护业务员离职造成的孤儿保单)融合成新型收展部门,并与传统营销部门实行独立运作机制,让两个部门可以专注不同方向的客户。

另一方面,设立不同的销售区域,缩短业务管理的半径,也通过区域竞争促进销量。平安去年通过“2355”改革工程计划重构了东、南、西、北、中五个销售区域,并辅以渠道管理等五个职能中心来强化对销售的支持;新华保险的“二次腾飞”战略中,也设置了东南西北四个销售区域。

同时,线上化和科技化也是赋能的重要手段,这同样也是险企科技能力的检验。最重视科技能力的平安目前可以通过智能助理机器人AskBob、“平安金管家”App、“口袋E”APP为代理人提供从展业到全流程的服务。同时,平安也在借助科技建立代理人画像,筛选更高质量的代理人,提升未来留存率。国寿在科技上的发力在这一年也看到了明显的成效:线上获客同比提升47%,线上增员占比达七成;智能推荐为销售队伍提供了超过6000万人次的客户,这些推荐客户中,长险出单率提升了5倍。

功夫虽然下了很多,但从财报看,这场渠道改革的成果参差不齐。单从数量来看是三升两降,国寿、新华和人保分别增长了17.4万、13.7万、14.5万人,而平安寿险和太保寿险则减少了12万和5.7万人。从质量上看,有三家险企的个险渠道管理指标得到改善:国寿的月均销售特定保障型产品人力同比增长43.8%;人保的个险渠道原保费同比增长31%;平安的代理人渠道新业务价值同比增长16.4%。新华和太保则反而遭遇下滑,新华在队伍规模终于突破50万大关时,月均人均综合产能同比下降22.5%至3387元;太保的代理人渠道新保收入则同比减少了15.2%。

一位在人保和太保都担任过寿险公司中层的保险人士告诉36氪,代理人数量的减少并不足为惧,871万的繁盛本来就是“不合理膨胀”的结果,重点在于,险企的渠道改革不能仅限于“清虚”,还要把从前严格的考核、培训制度捡起来,提高代理人渠道的质量。从这个角度看,还需要对险企的渠道改革多些耐心。

值得一提的是,代理人渠道算得上头部险企的“甜蜜烦恼”,优秀的代理人团队需要时间和资金的双重富养,很多中腰部险企承受不了花销,只能依靠银行渠道销售简单的理财型产品。随着产品越做越重,头部与中腰部玩家的分化可能进一步加剧。

生态作战

跟保险这个老本行的挣扎一起出现的,是险企在财报中对“生态”这个词的更多提及。再往前看过去的一年,高管们在各种场合无数次提到的“融合”、“保险+”、“服务”等关键词,都昭示着行业下行背景下险企的焦虑以及对出路的寻找。

当用户数攀升到2亿这个数字,险企不能再满足于只靠概率造成的价差赚钱,手握庞大的用户池,险企可以沿着保险的业务逻辑链接更多业务;同样,当用户付出越来越高额的保费,他们对保险的期望就绝不是意外发生时获得一笔回报这么简单,它应该以服务的方式渗透,成为生活方式的一种。

离保险最近的两桩生意是健康和养老。险企最看重的人身险本身就是为用户的健康和养老进行财务规划的一种,帮用户妥善处理这两桩事物也能减少赔付的发生率。从商业逻辑上,手握大量客户、对用户的健康需求有明确认知,这两点能帮助险企面对医院和养老产业时有强议价能力。

险企涉足新产业的方式有两种,一种是通过自建和收购成立子公司,一种是与健康管理公司合作。这两种方式可能同时进行。以太保为例,就是通过收购长江养老、以及与德国安联保险成立合资公司,陆续补齐了健康险和养老险板块,并借助两个子公司发力新领域。

过去一年在健康服务上,太保一方面通过“太保蓝本”向用户提供健康咨询、重大疾病绿色通道、在线诊疗和高端医疗服务;另一方面借助可穿戴设备更主动地参与用户的日常生活,为客户定制健康管理解决方案。养老产业上,太保在2019年加快布局。硬件方面,高端养老社区先后在成都、大理、杭州、厦门等地落地;软件方面则通过“太保欧葆庭合资公司”获得了养老社区运营服务能力。

值得一提的是,养老产业对于险企有独特意义。某种程度上,养老社区可以被理解为不动产投资,在行业下行的背景下,这有利于寿险公司利润和资产估值的稳定。更进一步地,一些背靠国资的头部险企借助其政府资源,可以获得远比做保险轻松得多的收入。例如长江养老的业务之一,就是联动太保寿险公司为合作政府定制养老金管理、保险资金投融资等计划。

如果说健康和养老尚属于保险业务进化的范畴,那么在综合金融服务的布局则是尚有余力的玩家野心所在。

简单来说,综合金融平台就是用户可以通过一个集团账号获取多种金融服务。例如,一个国寿账号意味着成为了财产险、养老险、广发银行、安保基金、海外公司等“国寿系”子公司的用户;而在“平安金管家”App站内,用户可以直接使用平安银行、平安证券、平安好医生、汽车之家、车管家、微租赁等产品。

它的目标在于用矩阵式的服务覆盖用户金融生活的各方面。这个矩阵铺设完成后,险企得以向保险用户提供更完善的泛金融服务,提高用户运营质量;由此吸引来的用户也有机会反哺核心的保险业务,从而形成业务闭环。这是一场新的忠诚度战争,越能向日渐挑剔的用户提供全方位服务,就越有将用户转化为一张高额保单的可能,就越有可能在更多维度赚钱。

这个领域内的佼佼者是多方出击的平安。相比较国寿、太保发展基金业务的动作,平安所提供的服务与C端更贴近,越来越能够抓住代表未来的互联网人群。一个可以佐证的例子是,2019年平安集团新增了3657万用户,其中40.7%来自互联网用户;每个互联网用户平均使用1.91项平安的在线服务,黏性可见一斑。

五家头部险企的战场正在、并将继续延展。除去传统险企之间的竞争,来势汹汹的互联网保险同样也把手伸向了健康等周边产业。顶住行业压力、继续发展保险业务是“继往”,但2020年,头部玩家们需要更大力“开来”。

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